梁文道或黄世泽:海外并购(下)

世上有不少大企业的合并,都做不到收购前想要做到的「1+1=3」的效果,原因除了决策者看错市场走势,更因为两间公司合并后,无法妥善处理公司的文化问题。

两间公司不单无法将原有的公司文化发扬光大,相反更演变成一场内斗,能量都消耗在内斗之中。

而中外大企业的合并,要解决当中的文化差异,更属高难度之举。大家光是看看并购IBMPC业务后的新联想集团,要管理原有IBM过万名不同国籍的员工,由原有IBMPC业务主管来当新公司的CEO,新公司高层管理层中,中美各占一半,公司总部在美国纽约,但联想的决策中心和母公司却在中国和香港。光是看新联想的状况,大家可以想象得到,新联想未来要面对多大的文化差异问题。

一般而言,对当地文化和市场了解比较深,可以较容易克服文化差异问题。哈尔滨啤酒成为了一间美国公司后,都未听闻有大问题,很大程度与哈啤母公司多年在中国经营独资啤酒厂的经验有关。

如果两种文化的公司合并,但新公司任由一个外籍管理人员,大刀阔斧在无包袱下进行改革,其实都未尝不可。

日本日产汽车,在法国雷诺汽车入主前,一直无法与其他竞争对手周旋。法国雷诺控制日产后,竟然派了个不懂日文的卡诺斯戈恩(CarlosGhosn)做行政总裁,但后来大家发现卡诺斯不懂日文成为了优点,他可以摒除不少文化包袱替日产进行改革,最后成功令日产再凭借雷诺的实力再生,现在被日本人捧为偶像,更激发了新力(Sony)干脆找个英国人做行政总裁,为新力瘦身。

不过,日本人一向都不介意向值得学习的对象虚心学习,俯首称臣。由唐代到明治维新,日本人对海外的优秀文化都来者不拒,并无中国人的天朝心态,更不会像中国不少管理人般,一味只是恋栈权力,并无为企业的整体大局着想。

联想找IBMPC的原有主管来做行政总裁,确实是大胆构思,由日本新力和日产的例子来看,这也是够先进的做法。不过,能否收到像日本一样的效果,令收购不会因文化冲突而失败告终,就看联想管理层能否像日本人般,放心由外国人做,还是像传统中国人般,事事都要管,拖着外人的后腿走。

【来源:都市日报-兵器谱】